Hay un buen número de conceptos que en el día a día de un negocio suelen aparecer pero que en ocasiones no terminamos de dominar. Uno de ellos es el de activo circulante, un concepto que con la crisis de liquidez de estos últimos años se ha tornado en vital para la buena gestión de una empresa o un negocio.

Si quieres convertirte en un experto en este y otros conceptos contables básicos te recomiendo la lectura del libro «Finanzas para directivos», del profesor Eduardo Martínez Abascal. Aunque el título hace mención a directivos, la redacción es sencilla y asequible para no iniciados. Al inicio del libro se explican los conceptos básicos y está lleno de supuestos y ejercicios, de principio a fin del libro. También incluye al final un glosario de equivalencias inglés-español de los términos económicos más utilizados. Super recomendable.

Hoy vamos a analizar el concepto de activo circulante de una forma sencilla, sirviéndonos de 3 ejemplos para ello.

Activo circulante

Si me lo permites, te recomiendo que leas esta entrada anterior del Blog: Aprende a elaborar el balance de tu empresa, en la que explicamos algunas reglas básicas iniciales respecto a los conceptos y variables que lo componen.

El activo circulante (AC) es conocido en inglés como Current Assets (CA) y representa a los activos que antes pueden convertirse en dinero en tu negocio o empresa, lo que se conoce como «activos más líquidos» de la empresa. Dentro de este activo circulante podemos diferenciar:

• Caja (en inglés, Cash). Puede estar esta caja en forma de efectivo (el dinero que tienes en la caja del negocio o empresa), o bien en cuentas corrientes en el banco o bancos con los que trabajas.  Todo lo que incluyas aquí, en esta subpartida del activo circulante, tiene que ser dinero líquido, de disponibilidad inmediata.
• Clientes o cuentas a cobrar (en inglés, Receivables). Aquí tienes que incluir todas las facturas del mes o año que estás analizando aún no cobradas y que representan el dinero que estos clientes tienen que pagar a tu negocio por trabajos realizados o productos vendidos.
• Existencias o stocks (en inglés, inventory or stock). Aquí incluiremos la existencias que tengamos en nuestro almacén y que necesitamos para el ejercicio de nuestra actividad. Pueden encontrarse tal y como la compramos a nuestro proveedor, entonces hablaríamos de «Materias Primas (MP), raw material en inglés»,  modificadas por nosotros y aún sin terminar: «Productos en curso (PEC), work in progress en inglés», o bien «Productos acabados (PA), finished goods en inglés» cuando están terminados y listos para venderse.

Tanto la caja, como los clientes o las existencias tendrán una valoración enonómica la que sea. Esto es, el activo circulante de tu negocio tendrán un valor determinado, por ejemplo 10.000 € y este valor del activo circulante se descompondrá de una forma u otra.

Veamos las implicaciones que puede tener una distinta composición u otra a través de 3 escenarios:

Escenario 1. Nuestro activo circulante es de 10.000 euros. Hemos creado un obrador de pan tradicional y estamos creando una red de distribución en puntos de venta de nuestra comarca. Manejamos un precio de venta alto y nuestro producto es de alta calidad. Nuestra política comercial de período de pago de clientes (puntos de venta en distintas localidades) es agresiva ya que concedemos un período de pago de 60 días (esto es, nuestro período de cobro es de 60 días). Mantenemos un nivel de existencias mínimo, ya que procuramos tener en almacén la materia prima necesaria para la fabricación de no más de 1 semana. Este podría ser el desglose del activo circulante de este primer escenario:

• Caja: 1.500 €
• Clientes o cuentas a cobrar: 6.500 €
• Stock de materia prima: 2.000 €

En este primer escenario podemos destacar 2 aspectos. El primero es que utilizar una política comercial expansiva de captación de clientes vía ampliación del período de cobro necesita contar con la liquidez necesaria para seguir con tus pagos habituales (sueldos y salarios, luz, agua, combustible, teléfono….) sin cobrar en este caso a tus clientes durante 2 meses (60 días). Esto hay que cuadrarlo muy bien en tu previsión de tesorería para no encontrarte en un problema grave a medida que tu cartera de clientes va aumentando. Sobre esto puedes leer el siguiente post: cómo elaborar la previsión de tesorería de tu proyecto. El segundo aspecto a destacar es que gestionar un stock pequeño puede hacerse cuando uno cuadra de forma eficaz sus pedidos con sus necesidades de materia prima, ya que de lo contrario puedes tener una rotura de stock que te impida servir a tus clientes en tiempo y forma, con las consecuencias que ello puede tener.

Escenario 2. En este escenario nuestro período de cobro máximo es de 30 días y premiamos además el pago de contado con descuentos de hasta el 10% sobre precio de venta. Vendemos el mismo producto al mismo precio y con la misma calidad. Mantenemos la misma política de stocks de materia prima en almacén.

Desglose del activo circulante: al introducir este descuento de pago de contado tenemos más dinero en caja fruto de este mayor cobro de contado y una cifra de clientes relativamente inferior, pero con la diferencia de que ahora nuestros clientes nos pagan a 30 días en lugar de a 60 días. Quedaría así:

• Caja: 3.000 €.
• Clientes o cuentas a cobrar: 5.000 €.
• Stock de materia prima: 2.000 €.

En este segundo escenario habría que destacar un aspecto, y es la cifra de clientes (en nuestro ejemplo de un importe de 5.000 €) que ahora pasamos a «soportarla» durante 30 días, en lugar de 60 días primer escenario. Políticas comerciales menos agresivas en períodos de cobro suelen conllevar una menor cifra de clientes (esta es la parte mala, que en principio te van a comprar muchos más clientes si les dices que te pueden pagar lo que le vendes a 60 o 90 días en lugar de a 30 días), pero esto repercute en que disminuyen tus necesidades de líquidez. Imagina que en nuestro ejemplo la empresa sigue creciendo y llegamos a tener una cifra de clientes de 25.000 €. Si nos pagan a 30 días eso significa que nuestra actividad diaria continúa (con todos los pagos que conlleva esa actividad diaria del negocio) y nos tenemos que olvidar de estos 25.000 € hasta dentro de 30 días. ¿La liquidez de nuestro negocio puede permitírselo?. Si permitimos que los clientes nos paguen a 60 días significará que estos 25.000 € no van a entrar en nuestra caja hasta dentro de 60 días, por lo que en este caso la pregunta sería. ¿La liquidez de nuestro negocio puede permitirse estar sin estos 25.000 € hasta dentro de 60 días?. Son preguntas muy importantes, ya que hay muchas empresas y negocios que empiezan a tener graves problemas cuando empiezan a crecer precisamente por esto. Consiguen más clientes, se generan más ventas, pero no se gestiona adecuadamente la liquidez del negocio y a pesar de que tu cuenta de clientes sigue y sigue creciendo, no tienes liquidez para atender los gastos corrientes del negocio.

Escenario 3. En este tercer escenario nuestra política de cobro es mucho más restrictiva, algo que tiene sentido en un pequeño negocio que estás empezando. Permitimos a nuestros clientes que nos paguen a un plazo de no más de 15 días, y premiamos el pago de contado con un descuento del 15% sobre el precio de venta.  Probablemente esta va a significar menos clientes, pero también va a disminuir nuestra necesidad de liquidez para soportar la cifra de clientes de forma muy significativa. Esto podría verse reflejado de esta forma:

• Caja: 4.500 €.
• Clientes: 3.500 €.
• Stock de materia prima: 2.000 €.

El aspecto a destacar en este tercer escenario es que la menor cifra de clientes va acompañada de una menor exigencia y esfuerzo de liquidez por nuestra parte dentro del activo circulante. Digamos que «prestamos» a nuestros clientes 3.500 € (comparemos esta cifra con la del primer escenario en el que dábamos un plazo de pago de 60 días, y que era de 6.500 €) y sólo lo hacemos durante 15 días, frente a los 60 días del primer escenario. Nos tenemos que dar cuenta que el esfuerzo cuando el negocio crece puede ser tan grande que puede destrozar nuestra empresa, a pesar de que sin embargo todo «iba bien», como hemos comentado antes.

De todo lo expuesto en estos tres escenarios se deduce que todos los elementos que forman parte del activo circulante son inversiones de nuestro negocio que tienen que financiarse. Esto lo explicamos en el post en el que hablábamos del balance, y viene a decir que el dinero que tu tienes en el activo (en este caso activo circulante) no viene de la nada sino que tiene que tener su contrapartida. En el ejemplo que estamos poniendo, estos 10.000 € de activo circulante están ahí porque o bien has puesto estos 10.000 € en forma de capital para arrancar el negocio, o bien lo has ganado por la actividad de años anteriores o bien ha llegado a la empresa en forma de deuda porque un tercero lo ha prestado (normalmente un banco en forma de préstamo o crédito).

También se deduce por todo lo comentado que el volumen y la composición del activo circulante va a depender mucho de nuestra política comercial (por ejemplo una política de precios muy bajos respecto a los de la competencia va a significar un mayor volumen de ventas que se traducirá en más importe de caja y de cuentas a cobrar) y también de nuestra política de fabricación (un ejemplo en este caso es la diferencia que existiría de mantener una política de stock mínimo frente a una política conservadora que nos lleve a mantener un stock de materia prima elevado para evitar cualquier rotura de stock).

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